R ychlost ale není definována počtem dní na výrobu MVP (minimum viable product). Mnoho našich respondentů ji chápe jako veličinu, kterou, podobně jako ve fyzice, ovlivňují další faktory a která další faktory ovlivňuje. Pohlíží na ni proto komplexně. Kromě samotné rychlosti dodání je třeba brát v potaz související aktivity. Interní školení nebo marketingová kampaň mohou samotný dopad produktu ovlivnit více než rychlost při vzniku MVP. Ale není to rychlost, na kterou je třeba přitlačit dalšími a dalšími lidmi, ale spíš chytřejší přístup k řešení problému.
Zdánlivě zrychlené inovace
Specialitou inovačních oddělení velkých korporací je procesy obcházet/hackovat, což z nich z pohledu velké firmy dělá experty na změnu. Daří se jim totiž dodávat za zlomek času, co ostatním. Zásadní změna ale není v rychlosti, nýbrž v celkovém dopadu na společnost. A co se profesionálním hackerům někdy nedaří, je právě vracet inovace zpět do systému, zařadit je do procesu. V jejich DNA je totiž procesy ničit. I proto jsou nejúspěšnější ty firmy, které inovaci alespoň z části dělají interně.
Rychlost není samospásná
50 %Jen polovina nejinovativnějších firem považovalo rychlost za důležitou
93 %Ale 93 % firem s nejvyšším indexem zaseklosti ji považuje za zásadní faktor
Raději pomalu a pořádně
Rychlost není klíčem k úspěchu – není to soutěž, nejrychlejší nemusí být vždy vítězem. Některé věci a projekty potřebují čas, než dozrají. Mít věci nejrychleji hotové nemusí být vždy odrazem jejich kvality. Stavět rychlost nad kvalitu přinese často více škody než užitku. Je to na jedné straně přesné zadání a na druhé straně testování, které mohou rychlost výrazně zlepšit.
Výzkum totiž teprve hledá cestu, jak se stát přirozenou součástí procesu. A přestože nástroje už máme, celý koncept výzkumu, prototypování, ověřování jako celku se zdá být ještě ve fragmentovaných plenkách.
„Vždy měl být čas pořádně řešení otestovat, to by mělo být měřítko toho jestli to je rychle nebo pomalu. Pokud se to nestíhá testovat, tak je to moc rychle,“
vyprávěl projektový manažer z IT firmy.
Všichni naši respondenti se snaží hledat rovnováhu mezi „příliš rychle“ a „příliš pomalu“. „Chceme být rychlí, ale ne dělat věci narychlo,“ vysvětlovala online manažerka velkého mediálního domu. Základem je zmapovat si přínosy zvýšené rychlosti. A současně zjistit, co způsobuje zpomalení po cestě a jestli je vůbec možné překážky odstranit. Mnoho korporací totiž brzdí hlavně struktura, na které celý jejich business stojí. Navíc je potřeba brát v úvahu celkový dopad na zlepšení/zhoršení businessu i atmosféry ve firmě, které s sebou případná optimalizace na rychlost nese. Protože často může přinést víc škody než užitku.
Flexibilita, která je zásadní pro inovaci, by měla spočívat v tom, že firma je schopná upravovat procesy a pravomoci danému produktu na míru, a ne je úplně zrušit.
„Můžeme se dívat na problém rychlosti jako na fakt, že se všechna tělesa ve vesmíru pohybují rovně.“Jen různě uzpůsobený časoprostor způsobuje, že se motáme v kruhu okolo slunce – stejně tak některé nápady nikdy nedospějí ke konci. Musely by překonat zakřivení způsobené ohromnou energií procesů a osobností – a jejich zdánlivě jasná cesta k cíli, která může jinde fungovat, končí v kruhu, ze kterého lze uniknout jen pokud rychlost doplníte správným únikovým směrem.
Adam Sobotka, 2FRESH
Chceme to rychleji pomaleji
„Řekli jsme si naopak, že chceme zpomalit. Dali jsme si interní stopku, kvůli tomu, abychom dotáhli to, co máme teď,“
vyprávěla nám manažerka velkého dopravce a shrnula tak pocity mnoha respondentů. Netouží často po vyšší rychlosti, ale právě naopak po zpomalení. Aby si mohli utřídit myšlenky, zlepšit procesy nebo ujasnit priority. Obzvlášť u dramaticky rostoucích firem totiž vyvolává rychlost extrémní frustraci, vnitřní boje a odchod do zdánlivě klidnějších vod.
„Proč existuješ, když nevíš proč?“ shrnul CEO jednoho startupu důvod, proč jsme misí a vizí celý SPINN vůbec otevřeli. Poslání se totiž stalo červenou nití, která se táhne všemi osmi tématy, kterým se ve studii věnujeme.
Čím rychlejší, tím šťastnější
Index zaseklosti ukazuje na subjektivní pocit zaměstnanců, že věci jsou rychlé a v pohybu. Kompletace tak radikálně zvyšuje pocit uspokojení z práce – lidé vidí věci hotové. I proto ti nejinovativnější dělí velké projekty na menší celky.
V kontextu rychlosti je třeba akcentovat nejen rychlost navenek, vůči zákazníkovi, ale i tu dovnitř. Díky tomu, že jsou věci hotové, se na nich zaměstnanci mohou rychleji učit a nové znalosti použít v dalších projektech. Učící křivka, která přichází s postupnými rychlými iteracemi, je v dlouhodobém pohledu důležitější než jeden velký skok.
Rychlost navíc stmeluje týmy. Mnoho respondentů mluvilo o tom, že zůstat přes noc v práci je stmelilo více než teambuilding v lanovém centru. Jen je dobré tlak na výkon dávkovat, mnoho z nich mluvilo také o vyčerpání, které není dlouhodobě udržitelné: „Únava nás brzdí“, potvrzoval spoluzakladatel developerské agentury.
Nejsou to procesy ani odkaz korporátních struktur, co dokáže inovace zbrzdit tolik jako vnitřní nastavení týmu.
