Doplnit posily externě

Při rozhovorech se ukázalo, že respondenti považují outsourcing za nejméně důležité téma napříč celou studií. Ale často jen proto, že nevědí, jak k němu přistupovat. Je pro ně těžké spolupráci správně nastavit, zapojit její výstupy do ekosystému firmy a zároveň ji efektivně vyhodnocovat. Přitom rychlost je považovaná za druhý největší blocker inovace a externí pomoc bývá jedním ze způsobů, jak vše zrychlit. 

Outsourcing až na posledním místě

Outsourcing často vyvolával mezi našimi respondenty negativní emoce, které vyplývají z nešťastného využití i nastavení tohoto způsobu práce. Více než jakákoliv jiná kapitola je spojený s procurementem a výběr, kde je jediným kritériem cena, vede logicky k nekvalitním dodavatelům. Cokoli outsourcovaného tak už od začátku často nese punc nízké kvality a nutného zla. Výběr i výměna externího dodavatele v některých firmách trvá i několik let a stává se tak zdrojem nucené pasivity a frustrace na obou stranách.

Agentury podle některých našich respondentů dodávají „teoretiky, kteří nemají s praxí nic společného“. Konzultanti se často soustředí jen na specifické zadání, nesledují kontext firmy ani to, jak případná změna ovlivní její fungování. I protože výzkum a testování se nedostaly do rozpočtu. Není to proto rada, ale její dopad v dlouhodobém běhu, co nechává pachuť na jazyku zadavatelů.

Outsourcing je také často až poslední prioritou manažerů, kteří mají externí dodavatele řídit. Místo spolupráce je to direktivní vztah bez kontextu a vzájemné důvěry. Na obou stranách nebývají nastavené vhodné cíle a často se jim nepřikládá stejná váha vyhodnocení. A navíc brief se často ztratí v překladu. Přitom nastavit pravidelný feedback, vhodný formát odměňování a reportingu i kontinuitu na obou stranách se vyplatí. 

Ne ruce, ale mozky

Firmy, které změnily svůj mindset a nehledají pomocí outsourcingu jen ruce, ale mozky, disponují ukázkovými příklady spolupráce, kterými se lze inspirovat. Úspěšným modelem bývá opravdové partnerství, ve kterém nefiguruje logika „zákazník je pán,“ ale skutečná spolupráce.

Jedním z funkčních modelů je taková spolupráce, ve které nesou oba partneři kůži na trh. Jako dodávka za equitu nebo odměňováním jen v případě úspěchu kampaně. V té chvíli už ale často firmy změnily slovo, kterým spolupráci nazývali, a místo v kapitole outsourcing je zmiňovali v tématu partnerství.

Spolupráce také přinášela vzdělání in-house týmu. Více respondentů zmiňovalo, že využití externistů je pro ně forma školení, která často vede k rozvoji týmu.

Korporace bez outsourcingu ani ránu?

V kapitole outsourcingu je mezi startupy a korporacemi jen malý rozdíl v indexu zaseklosti, ale důvody, které způsobují frustraci, jsou jiné. Startupy nemají rozpočet, aby si mohli externí pomoc dovolit. A korporace se naopak bez dodavatelů neobejdou, přestože na ně často pohlížejí jako na nutné zlo.

Ve SPINNu jsme sledovali změnu tohoto zavedeného paradigmatu:

Korporace si čím dál častěji budují in-house oddělení a zbavují se externích agentur.

Jako výhodu uvádějí udržení know-how uvnitř firmy, rychlost implementací nebo znalost brandu.

Agentury, které se staly součástí SPINNu, mluvily o tom, jak se kvůli tomu pro ně mění trh. Místo úzce zaměřených subjektů často začaly rozšiřovat svoje portfolio a tak i šanci získat zakázku a uživit se. Místo s ostatními agenturami se už i o juniory perou s klientskou stranou, které častokrát nemohou finanční nabídkou konkurovat.

Současně se při složité situaci na agenturním trhu a nedostatku odborníků čím dál častěji setkáváme s bodyshoppingem: dodávkou externistů do firmy na omezený čas. Pro korporace to může být cesta, jak se posunout v projektu ve spolupráci s odborníkem bez nutnosti najímat stálého zaměstnance. Navíc odpadá zpomalení dané jinou lokací dodavatelské agentury.

Jako nadstavbu bodyshoppingu někteří respondenti zmiňovali, že sní o poolu ověřených externistů, ze kterého by mohli doplňovat konkrétní projekty a ne vždy procházet tendrem a náročným seznamováním se.

Ve SPINNu jsme identifikovali sedm přístupů k inovaci: od akvizice startupu po konzultaci. Ty nejinovativnější firmy se naučily tyto inovační přístupy kombinovat podle toho, co zrovna pasuje do jejich firemní kultury i procesních možností.