Rozvíjet lidi a kulturu

Téma firemní kultury a rozvoje zaměstnanců bylo napříč studií považováno za vůbec nejdůležitější ze všech, na která jsme se ptali.

Číst dál

Když jsme během rozhovoru došli k otázce na důležitost lidí ve firmě, snad vždy zazněla odpověď: „Nejdůležitější. Šest z pěti.“ Téma firemní kultury a rozvoje zaměstnanců bylo napříč studií považováno za vůbec nejdůležitější ze všech, na která jsme se ptali, ale společně se zviditelněním byl index zaseklosti napříč korporáty i startupy v této oblasti nejvyšší. 

69 %respondentů mu přiřadilo nejvyšší důležitost ze všech témat

23 %respondentů označilo současnou situaci u nich ve firmě za uspokojivou

Přestože příběhy zoufalství převyšovaly frekvencí výskytu gains, sesbírali jsme více než osm desítek návrhů, jak vše zlepšit. Napříč startupy i korporacemi byl index zaseklosti vyrovaný, mírně ve prospěch startupů, přestože problematická místa se lišila.  

Firemní kultura je pocit jednotlivce

Inovace úzce souvisí s firemní kulturou. Aby mohla být inovace úspěšná, musí být zdravá celá firma. Nestačí měnit jen věci na papíře, ale hlavně to, jak se lidé ve firmě cítí. Protože jen tak mohou změny uspět.

Firemní kultura jsou nejen procesy a teambuildingy, ale i intuitivní pocit zaměstnanců z toho, jak firma funguje.

I proto jsou výroky o tom, že “firemní kulturu ještě musíme definovat, než ji budeme mít”, ač sdílené napříč startupy i korporacemi, jen iluzí. Firemní kultura je v samotné definici přítomná vždy v každém, kdo se ve firmě pohybuje, jen se často nedá shrnout do manuálu pro nově příchozí. 

Nevnímejte lidi po segmentech a odděleních, ale jako každý jednotlivý příběh.

Právě proto je třeba mít na zřeteli vždy každého jednotlivého zákazníka, ale i každého zaměstnance. Být pečující navenek i dovnitř. Nevnímat lidi po segmentech a odděleních, ale jako každý jednotlivý příběh, který je třeba rozvíjet od začátku do konce. 

Když štěstí prohrává s business plánem

V honbě za splněnými business plány je štěstí zaměstnanců v praxi často až na posledním místě. (Ne)štěstí zaměstnanců se nedá změnit nákupem fatboyů a fotbálku. Ani v lepším případě novým Happiness Managerem.

Štěstí a business spolu úzce souvisí.

„Jediné metriky, které mě u mého týmu zajímají, jsou doručení byznysových cílů a štěstí týmu. Protože šťastný tým toho udělá víc,“

poznamenává produktový manažer v HR korporaci.

Hoď kamenem,
kdo jsi bez viny

HR se zdánlivě stalo nejméně populárním oddělením celé studie. Často neprávem. Stejně jako firemní kultura je sdíleným pocitem z běhu věcí, tak i vzdělávání a osobní rozvoj jsou ovlivněné více kolegy, přímými nadřízenými a CEO, než personalisty. Přímí manažeři a kolegové jsou ti, kdo ovlivňují angažovanost týmu, nové výzvy i atmosféru v kanceláři denně.

Jeden teambuilding ročně a páteční neformální dress code potom celé nastavení vztahů ve firmě určitě nezachrání. Firmám, kde manažeři nedávají od svých lidí ruce pryč, jsou logicky změny úspěšnější a trvalejší.  

Mise a vize jako záruka zdravé firmy

Spokojenost s kulturou firmy velmi úzce koreluje s její misí a vizí. Ty firmy, které ve SPINNu zmiňovaly vysokou spokojenost s tím, jak se jim povedlo nastavit poslání společnosti, mají nejspokojenější zaměstnance. Naopak ty, u který business case vždy přepral firemní záměr, bojovaly s deziluzí a nezájmem.

Bývá to nejasně nastavená vize nebo spíše její absence, která spokojenost ovlivní už na samotném začátku. Firmě bez vize se totiž nedaří lákat zaměstnance na vyšší smysl, než odsedět si to od devíti do pěti za co nejvyšší plat. A lidé potom logicky nebývají proaktivní a snadno se nechají odlákat jinam.

50 %našich nejméně inovativních respondentů bojuje s nezájmem vlastních zaměstnanců

Nejinovativnější firmy, které si tuto korelaci uvědomily a aktivně se jí věnují:
„Podle hodnot nabíráme lidi. Musí to být souznění. Onboarding je extrémně důležitý, člověk musí pochopit, proč to děláme.”

Nábor začíná od konce

Jeden z rychle rostoucích startupů zmiňoval, že pro nábor kvalitních lidí jsou důležité čtyři věci: 

1.  Osobní rozvoj a vzdělávání
2. Firemní kultura
3. Výzva
4. Stabilita

Bylo by snadné souhlasit, kdyby námluvy s firmou nezačínaly ještě dlouho před samotným pohovorem. Digitální manažer velké korporace zmiňoval, že jejich firma má „trapnou image, pokud vůbec nějakou“, a proto se jim nedaří nalákat nové kolegy. 

Atraktivitu zaměstnavatele ovlivňuje celé nastavení firmy a její stávající kultura. Reference odcházejících zaměstnanců nebo jen těch, kteří měli jakoukoliv interakci s HR, mohou zpomalit příliv kvalitních potenciálních zaměstnanců. 

Samotný employer brand bývá, ale nemusí být, odrazem vnitřní kultury firmy. Potkali jsme se s mnoha korporáty, které zoufale bojovaly s nezájmem kandidátů i nižší loajalitou, přestože jejich index zaseklosti byl nízký. A současně máme mezi respondenty nemálo firem, kteří navenek patří mezi lovebrandy, ale firemní kultura kulhá daleko za proklamovaným PR.

Employer brand by neměl být určený jen potenciálním kandidátům, ale i stávajícím zaměstnancům. Jejich hrdost na firmu potvrzená i zvnějšku rodinou či přáteli se odráží ve firemní kultuře a přirozeně ji kultivuje. A navíc přitahuje ty správné budoucí kolegy. Ať pracovně, tak lidsky.    

„Jedním z největších překvapení pro mě byla důležitost interní komunikace.“Čekali jsme, že bude pokulhávat v korporacích, ale že tak moc ovlivňuje běh věcí napříč trhem, mi vyrazilo dech. I ve firmách o deseti lidech si zaměstnanci mezi sebou nesdílejí informace: ze strachu ze ztráty tváře, pro osobní prospěch nebo protože jim chybí vhodný nástroj. A přitom je komunikace klíčovým prvkem inovativního prostředí, kde si lidé sdílí nápady, učí se z chyb svých i ostatních a hlavně kolaborují na cestě za změnou. Ať jsme narazili na jakýkoliv problém v této kapitole i ostatních, často bylo sdílení tím nejlepším řešením. Může ovlivnit rychlost dodávky i kvalitu výstupů. Ale pozor! Rozhodně to neznamená další schůzku do kalendáře. Může to být vhodný komunikační nástroj nebo třeba jen zavedení struktury do existujících schůzek jeden na jednoho, které mohou interní komunikaci rozhýbat.
Pavlína Louženská, 2FRESH
příhěby z pekla

Rozvíjet
lidi a kulturu

U každého tématu jsme vytipovali nejčastější příběhy zoufalství a k nim jsme hledali řešení — inspiraci z českých firem různé velikosti i stáří.

Na co nezapomenout

Láska (a firemní kultura) vítězí nad lží, když...

Firemní kultura jsou nejen procesy a teambuildingy, ale i intuitivní pocit zaměstnanců z toho, jak firma funguje.

Nezapomeňte se jich ptát, jak se cítí. Špatný pocit z toho, jak firma funguje, nedoženete kampaní na zlepšení employer brandu.

Věnujete pozornost tomu, jak máte nastavenou misi a vizi firmy.

Větší než nákupu fotbálku do kanceláře. Lákejte zaměstnance na smysl, proč ráno vstávat z postele.

Víte, že interní komunikace neznamená letáky na toaletách.

Je to způsob organizace firmy, zavedení nástrojů i nastavení firemní kultury, které umožňují volný tok informací. Umožněte ho, a tím umožníte inovaci.

Se firemní hodnoty odrazí v náboru.

Vybírejte nejen podle CV, ale podle toho, jak potenciální kandidát souzní s vaší vizí a misí.

Si uvědomíte, že náborem to nekončí.

Upřímný zájem o příběh lidí ve firmě by neměl zůstat v rukou HR, ale každého, kdo ve firmě pracuje. Liniových manažerů i zaměstnance samotného. Dejte lidem volnost určit si, kam se chtějí rozvíjet a zůstanou s vámi déle.

Zapojte se do SPINNu

Co můžete očekávat

60 minutový osobní rozhovor
Anonymitu — utajíme vaši totožnost
Srovnání s lidmi v podobných podmínkách a společnostech
Doporučení, co s tím vším dělat, aby se změna podařila

Co očekáváme my

Upřímnost — vaše úspěchy, ale především vaše zkušenosti s neúspěchy.

Buďte v obraze

Budeme vás e-mailem informovat o tom,
co se v naší studii děje, kde se můžeme potkat
a jaké další příběhy zoufalství jsme objevili.

Díky! Brzo se s něčím ozveme. Zatím si pečlivě prostudujte SPINN.
Oops! Něco se pokazilo při odeslání formuláře.