Nastavit a dodržet cíle

Ve chvíli, kdy se firmy naučí podporovat zaměstnance, aby nacházeli štěstí v plnění závazků vůči sobě, plnění externích cílů už bude o hodně jednodušší.

Číst dál

Cíle jsou důležité, byla jediná jasná věc, na které se respondenti napříč SPINNem k tématu Nastavení a vyhodnocování cílů shodli.  Ale dál už se rozcházeli. Včetně toho, jestli je třeba dodržovat. Téma, které se na první pohled zdálo jako zásadní se na první pohled ztratilo v šedém průměru indexu zaseklosti napříč tématy. Index zaseklosti je čtvrtý nejnižší (34%), důležitost je pátá nejnižší (80%), spokojenost je třetí nejnižší (56%).  

Korporace a startupy se v této kapitole rozchází jen minimálně. Startupy jsou o 4 % méně spojené, ale jejich menší spokojenost je trendem ve všech tématech. I protože na sebe často bývají kvůli tlaku tvrdší.

Cíle bez cíle

Respondenti se dělili na dvě skupiny. Jedna, pro kterou jsou cíle hlavně vstupem pro diskusi, něco od čeho se odpíchnou, ale potom je není důležité dodržet. Sledují hlavně kontext, trend a vývoj. Zajímá je růst osobní i firmy. I protože u komplexních procesů je těžké vyhodnotit jejich úspěch.

Jak říká jeden z našich retailových respondentů:

„Nakupovali, protože to byla skvělá nabídka, nebo jen venku pršelo?“

Pro druhou skupinu respondentů SPINNu byly cíle nábožným rozhodovatelem všeho. Často cíle pokrývaly pouze finanční metriky. Jen se pak stávalo, že co se do cílů nevešlo, se neřeší, není součástí priorit. Což diskvalifikuje všechny disciplíny, které se těžko popisují čísly. Jako firemní kultura nebo rozvoj zaměstnanců. Navíc fascinace cílem často eskaluje do nesmyslných metrik, která nepostihuje komplexitu procesu, nebo ve výsledku nic nepřináší.

Nastavení cílů:
dvojí metr

Navíc se cíle často řeší pouze na kvartální/roční bázi a potom cokoliv, co potřebuje více péče a je těžko kvantifikovatelné, se nedostane do priorit. Jako lobbying nebo změna firemní kultury.

Inovace si z podobných důvodů zasloužily v mnoha firmách zvláštní kolonku. Jejich dlouhodobý, často těžko předvídatelný přínos, znamená, že jedinou cestou jsou potom jiné metriky pro inovační tým, než pro zbytek firmy. „Ne všechny inovace se musí povést,“ vysvětloval nastavení cílů pro inovační oddělení manažer jedné fintech korporace. Což ale vyvolává frustrace u kmenových zaměstnanců firmy. „Inovace mají pocitové metriky,“ komentoval to s povzdechem jiný korporátní manažer tlačený tvrdými cíly shora.

Motivace za všechny peníze

Názory na individuální cíle se rozchází, ty nejinovativnější firmy ve SPINNu je neaplikují, ale současně i přiznávají, že je to protože nemají čas se s nimi zabývat. Nastavovat ani vyhodnocovat. Ti, kteří je mají, je zmiňují jako nástroj motivace, který má zvýšit individuální zodpovědnost za aktivity. I proto není pro jejich nadřízené, v celkovém dopadu na firmu, tak zásadní, aby je zaměstnanci splnili.

Diskuse o tom, zda si mají zaměstnanci cíle nastavovat sami, která u většiny firem chybí. Už protože to hlavní je číslo obratu/zisku, který určil board. Lidé tak dostávají jen omezený manévrovací prostor, ale často ne už možnost rozporovat vzdálenost hlavního cíle.

Málokdo si uvědomuje, že u komplexních projektů, obvzláště v korporacích, je těžké spojit odpovědnost za cíle s možností jejich splnění ovlivnit. I proto bývá vyhodnocování zdrojem vzájemné frustrace, jak mezi manažery a zaměstnanci, tak mezi jednotlivými odděleními.

Společně a proti sobě zároveň

I kvůli tomu, že cíle často mají nastavené každé oddělení zvlášť a stává se, že si vzájemně odporují. Ty nejinovativnější firmy ve SPINNu se pravidelně potkávají napříč firmou a cíle nastavují dohromady, právě, aby se vyhnuli střetům po zbytek nastaveného období.

Ale „priority a cíle splývají,“ vysvětlovat marketingový manažer agentury častý zdroj frustrace mezi oděleními. Prioritizace se stala ve SPINNu zaklínadlem, řešením na všechno. Jen často je od cílů oddělená. A obvzlášť od těch dlouhodobých.

Komplexita napříč studií

Je těžké oddělovat Nastavení a vyhodnocování cílů od ostatních témat SPINNu. Cíle se propisovaly do firemní kultury ve formě společných oslav za jejich splnění, nebo do motivace a vzdělávání zaměstnanců. Stejně jako inovace by se měly cíle stát přirozenou součástí procesu a ne oddělenou kapitolou.  

„Ti nejšťastnější lidé nejsou ti s nejlepším platem, ale ti, co se naučili dělit svůj den na malá vítězství. Nachází je ve všem a nezapomínají je oslavit.“Štěstí daného respondenta nezáviselo na celkové (ne)zaseklosti firmy, ale na tom, jak si to dokázal uspořádat sám. Pochopil, jak je důležité věci mentálně dokončovat, slavit, i bez nastavených cílů v tabulce. Ve chvíli, kdy se firmy naučí podporovat zaměstnance, aby nacházeli štěstí v plnění závazků vůči sobě, plnění externích cílů už bude o hodně jednodušší.
Pavlína Louženská, 2FRESH
příhěby z pekla

Nastavit a dodržet cíle

U každého tématu jsme vytipovali nejčastější příběhy zoufalství a k nim jsme hledali řešení — inspiraci z českých firem různé velikosti i stáří.

Zatím tu žádné příběhy nejsou, ale pracujeme na nich.

Zapojte se do SPINNu

Co můžete očekávat

60 minutový osobní rozhovor
Anonymitu — utajíme vaši totožnost
Srovnání s lidmi v podobných podmínkách a společnostech
Doporučení, co s tím vším dělat, aby se změna podařila

Co očekáváme my

Upřímnost — vaše úspěchy, ale především vaše zkušenosti s neúspěchy.

Buďte v obraze

Budeme vás e-mailem informovat o tom,
co se v naší studii děje, kde se můžeme potkat
a jaké další příběhy zoufalství jsme objevili.

Díky! Brzo se s něčím ozveme. Zatím si pečlivě prostudujte SPINN.
Oops! Něco se pokazilo při odeslání formuláře.